情景剧项目是总包还是分包

摘要：于建设过程中的某一阶段或某一个项目而言，完全可以选择外部的技术力量进行合作，一方面要把握企业真正的需求，另一方面有利于对投入使用后进行监管，因此企业内部人员一定要参与

关键词：IT外包

朝阳水泥厂地处山区，是市里的知名企业，前十年，厂领导给财务人员配上了计算机，和一个管家婆之类的应用软件。

2000年企业重要的生产线采用了计算机控制，控制生产流程中如石灰石、煤、黏土、铁粉等原材料的配比，采用电子秤、核子秤等电子计量设备来精确计量各种进料，采用较为先进的测试分析仪来检测产品质量等。但在管理环节上，许多生产管理数据上不来，诸多订单、合同无法尽快处理。

引进人才计划落空

领导们经过对大型水泥生产企业的考察，确定招进计算机人才，引进计算机信息管理技术，走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是，在2006年，通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生，组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室，来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年，由于水泥厂离城市较远，招聘来的大学生，有三个相继离开，杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室，杨广平任主任。

由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，从2006年至今，全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。

张副厂长与王总同是厂级领导，十几年来并肩工作，尽心尽职，都是秦厂长的得力助手。但经常会为工作上的事各持己见，前不久他们为信息化建设的争执，给杨主任出了个难题。

外包出现分歧

情还得从去年年底说起，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。

在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。

张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？

在厂办会上，两人各抒己见，无法定论，秦厂长只好说下来再议。会后，秦厂长来到信息办，想听听杨主任的意见。

建议人左右为难

平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干得好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部份投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的集成公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。

杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？

（计用信息技术监理有限公司 翁沧南）

用网络工具解决总包监控（正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问陈学南）

然案例的结尾是问杨主任如何向厂长提建议，那就让我们站在杨主任的角度帮帮他的忙。往杨主任这个角度一站，从小杨肩膀上看过去，发现问题不是总包、分包这么简单。意见提得不好，小杨以后能不能做下去都是问题。从他这个角度我看到问题涉及到技术考量、采购方式以及内部沟通三个方面的问题。杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。

首先我们帮小杨看一下他在组织中的位置：

这次杨主任面临直接越过王总向秦厂长提出自己看法的尴尬局面。之所以尴尬是因为自己的直接领导正和杨副厂长就此问题发生争议，自己在这个时候要像裁判员一样拿出意见。在这种情况下，任何主观的意见都会引发矛盾。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，说起来容易，做起来难。我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源

通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。

但是正如案例中所说硬件采购金额比较大，软件公司作为总包会不会在向外发包过程中赚取差价？软件公司是否会站在水泥厂的角度控制硬件采购成本？

无论是总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。

1、水泥厂不如软件公司了解硬件市场，总包存在被软件公司操控硬件采购获取不应得利益的风险。

2、分包时，硬件公司比水泥厂知道更多设备信息，存在价格欺诈风险及过高配置风险。后来进入的软件公司同样可以利用自己优势的专业知识增加不合理费用。

3、不论总包、分包都会存在由于水泥厂技术人员，包括小杨在软硬件专业方面知识的欠缺，给供应商以降低质量标准，提高价格的可乘之机。

当王总和杨副厂长争论时，恰恰由于没有供应市场的确实信息，而使得争论失去了评判的标准。这也是小杨主任最头痛的地方。

如果能够轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。

另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的，一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。

从上图可以看出软件采购属于瓶颈型采购，硬件采购属于利用型采购。鉴于这种情况，采购策略可以定为：对于瓶颈型的软件采购，用总包模式加大水泥厂的谈判筹码，提高违约成本，同时解决了水泥厂信息人才不足，难以选择硬件集成商的问题。对于利用型的硬件采购，虽然划归软件商总包，但仍要进行充分的市场竞争，且这个竞争过程必须由水泥厂掌控。

软件商总包掌控分包

对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，但是要求软件商在选择硬件集成商，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台，如：500BID网，以让朝阳水泥厂掌控采购过程。

首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。

1、选择总包软件供应商

供应商信息收集方式不再赘述，无非是网络及各种渠道信息。供应商的评估却非常关键，如何辨别合格的供应商？如何应对供应商对自身不良信息的隐瞒？供应商作为独立的法人，当然有自己的利润追求，为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。

对供应商的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖价格、质量、服务、交货期等诸多要素。在要求供应商曝露信息方面，相对于阿里巴巴等网站交易平台，专门用于采购管理的500BID网起的作用是有意制造有利于采购方的信息不对称，让供应商在网站平台上“吵架”，从而采购方获得优势市场信息。在此，建议小杨按照流程进行供应商评估

2、监控软件商选择硬件集成商过程

在选定总包软件公司后，由软件公司收集硬件集成商的信息，并通过500BID网比较，而小杨的信息办公室可以在500BID网上同步看到比较信息，并参与决策。

500BID网利用反向信息不对称解决了实际中有利于供应商的信息不对称带来的问题。新华信正略钧策管理咨询在采购咨询上已经全面引入了500BID网工具用以改善客户的采购信息收集质量情况。

3、监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制

清除实施难点

硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。

在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题，其中包括参数是否合适，质量是否达标，以及售后服务是否到位等等。

多层级监控问题可以通过500BID网询盘，然后给水泥厂以硬件集成商采购经理同等权力就可以看到所有价格及供应商反馈。轻松实现了多层级采购的监督问题。当然也可以要求硬件集成商在互联网上招投标解决这个问题。

参数、质量、服务问题是难以通过网上招投标解决的。任何网上招投标都是假设采购方完全了解产品参数的情况下做出的。因为产品只要放到招标网上，参数是不能够变动的。而网络硬件的采购非常复杂，且涉及到服务。在这种情况下，中标的往往是质量或服务最差的，因为供应商成本低、报价低。以往这种由于供应商掌握优势信息造成的逆向选择（质量差中标），是难以解决的。500BID网引入了供应商互评，且在互评中供应商互相不知道对方是谁，在这种隔离的情况下，形成“囚徒困境”效果，对采购方来说十分有利。

500BID 网最关键的是解决了质量及成本参数方面供应商掌握更多信息给采购方带来的弊端，其次减少了谈判环节，提高了采购效率。再就是对内部的管理也由于采购管理者掌握了优势信息，可以大幅减少审批环节，下放权力，提高了采购部运行效率。

对小杨来说，向领导提总包、分包的建议重要，提建议的方式更重要。这就要求他找到问题的关键点，拿出有力的评判标准，以及如何去实施的方法。在总包还是分包这个问题上，其形式不重要，重要的是朝阳水泥厂能否掌控采购过程，而掌控采购过程的关键是掌握了供应市场上的优势信息。只有采购方掌握了优势信息，项目采购管理才能做到位。在这里考虑到水泥厂信息化人才的匮乏，对软硬件接口的技术不熟悉，因此采取软件商总包的方式比较合适。但这给硬件集成商选择及硬件采购过程监控带来困难，如何监控软件商的分包工作是难题。幸运的是目前互联网的发展，很多以前采购管理中不可解决的问题已经能够得到有效的解决。

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